本文目录
- 销售行业如何做好客户管理销售管理系统有何作用
- 如何管理小型销售团队
- 企业管理者如何提高销售管理水平
- 如何管理好一个销售部门
- 销售管理的流程
- 你是如何认识销售和销售管理的
销售行业如何做好客户管理销售管理系统有何作用
在市场经济的大环境下，无论生产型企业或销售型企业，都会有自己固定的销售客户资源，客户是每个企业赖以生存的重要保证。因此，管理好企业客户，深度挖掘客户潜在需求，帮助企业争收创收，也就成为了每个企业管理者，需要认真解决的实际问题。做好客户管理，可以从以下几个方面入手：
1、客户分类：多数企业的产品是多元的，而非单一的，特别是集团型企业。因此面对的销售客户也是各有不同，所以需要将不同客户进行分类，按照行业类别进一步做出具有针对性的营销及产品推广计划。
2、数据采集：从多方面尽可能全面的收集客户资料，为客户建档。包括客户的基本信息、订单信息、回款情况、建设情况、投入能力等，争取在知已知彼的情况下，可以有的放矢的开展销售工作。
3、服务延续：对客户的服务不仅要保证优质，更要具有延续性，所有服务行为都要有明确记录，且记录要保证连续不间断，这样就可以通过对客户服务记录的采集，来分析客户当下的真实需求。
4、利用工具：综上所述，进行这么多大量、细致、密集的工作，光靠人力是不行的，不仅存在效率低下的问题，而且还很可能造成许多人为的错误。因此，企业若想做好客户管理，必须要有专门的工具才可以实现。
这个工具，也就是我们所说的客户关系管理系统，通常称之为CRM（Customer RelationshipManagement）系统。CRM系统可以有效的帮助企业建立好客户管理数据库，将客户资源进行统一分类，对于无效、重复、利用率低的数据进行清理。帮助企业对潜在客户、目标客户、意向客户、成单客户进行细分及深度管理，经过系统精准筛选、定位的信息，可以第一时间被销售人员领用、指派、跟进、共享等，保证企业客户资源可以最大限度的得到有效利用与管理。
如何管理小型销售团队
我做了多年的销售管理，分享下我的心得体会。
管理管理，从字面上来看，管理是管事，理人。要想做好团队管理，道德经给了我们很好的答案得人、得心、得天下。
一、关于人的工作
所以首先呢是寻求领导的支持，领导提拔你就已经表明了他的立场了。由于你刚刚上任，你可以把你的困难跟领导说，寻求领导具体战术上的支持。而你的领导对你团队的业务、包括你们5、6个人本来也是熟悉的，所以给的建议会更具执行性。必要时，也可以请你的领导出面树立你的威信。这个动作就同时表明了，你很高兴领导提拔你，想做好这个工作，遇到困难寻求他的帮助。这就是在得领导的心。
然后呢，我们来看看原来平级的同事，一夜之间你高出他们一级了。即使服你的，心理也有点小情绪。这还是其次，最关键的是你自己的心态，别当了领导，事事都打官腔了，那个小王去把这个文件打印一下、那个小明过来把这个合同拿去给财务盖章，完全没有理会小王和小明手头上也正忙着。要树立不是管人，而是理人，也就是带人的心态。你是帮助他们拿到销售业绩的人，他们遇到疑难杂症首先想到的是你，而你恰恰愿意，也能够帮他们解决问题。你是那个哪里不会点哪里的“步步高”点读机。这样你就容易得到员工的心。
二、关于事的工作
我们把人的工作做在前头，销售团队还是要以结果说话。俗话说了新官上任三把火，还是要的，烧在业务上。公司做团队的调整，本意也是求变。跟你的领导一起，员工一起，梳理营销sop,在产品，运营，技术，销售环节去做优化。把业务做到更上一个台阶。
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企业管理者如何提高销售管理水平
路过！表达一下我的观点，不当之处敬请谅解！
针对提出的问题，我定位你只可能是两种直接与销售关联的身份：1、不直接管理销售人员的企业负责人或者直接管理销售部门的总经理等类似职位；2、直接管理销售人员的总监、或经理。而通过你的问话，就可以看出你偏前者，你为你要提升的是“管理水平”，而不是“销售业绩”；你给自己的定位是企业管理者，而不是团队带头人。
角色不同，提升管理水平的方法也不同。针对企业管理者角色，如何提高自己对销售的管理水平呢？我有几点建议：
1、首先要改变自己的观念，针对销售的管理，不应该是管理，而应该是服务。
销售是企业的生命线，销售人员是真正上战场抢地盘，抢钱的人。战前做好动员和激励，准备好枪支弹药，战中做好后勤服务，战后论功行赏，这是整个企业在销售过程中都要反复不断做的事情。从整个与销售相关的流程来看，最重要的事情，就是几件事：动员、激励、服务、论功行赏。从属性上来看这些事情，大多都是服务属性的，而不是管理属性的。从这个角度看，如果作为管理者，把销售管理中管理的属性看得大于服务的属性的话，是不可能做好销售管理的。
2、其次，要匹配机制，从考核上体现以销售为中心，以服务好销售团队为核心的服务理念，并将这种理念灌输到全部的岗位中去。
我们通常很多企业，嘴上说着是业绩公司，是销售公司，所有的一切为销售服务，可实际上，无论是从考核上，还是从管理机制上，一线的销售人员都不能够感受到这一点。比如说，在很多公司里，做着人事管理、财务、行政的后勤体系的人，总给人一种高高在上的感觉，似乎是老板最亲近的人一样，销售的考勤、物质、日常报销等总要主动上前且还经常得到不符合规定，拿回去重新填写等等说辞，有时候甚至会出现客户等着交钱，财务说很忙，请等一下的做法出现。我经常见到有的公司，业务部门单休且周日值班，而财务部门则双休的公司。从考核上体现以销售为中心，所有的部门考核指标中一定要有一项销售配合度，要体现真正的销售为王，最好能体现出以销售业绩为导向的整体上对各部门各岗位对销售支持度的考核，并将销售人员对各后勤岗位的打分作为考核的一部分。
3、提升销售管理水平，合理、快速、有效的资源配置是关键。
很多企业管理者说销售的管理就是业绩的管理，就是结果的管理，过程很重要，但是结果最重要。这点是没错的，销售本身就是以结果论英雄的岗位。但是，在追求业绩的时候，你要明白，没有合理的、快速的、有效的资源配置，是不可能有好的结果的。要有好的且能立即落实的激励资源，也要有能够匹配服务的高效的人力、机制资源。只有资源到位，快速、有效，才能够得到好的销售结果。比如，有的管理者看似给了很好的激励政策，但是结果出来了，不兑现，或者很慢，就起不到应有的激励作用；再比如，有的企业管理者，说是全力支持销售，结果人事拖后腿，需要的销售团队成员迟迟不能够得到快速的补充；还有一些看起来很让人乐的事情，规定好了销售人员可以在需要的时候采取更有效的出行措施，但是公司没有派车，打车的话，自己掏腰包，却规定每月只能限时报一次，错过了，下个月你再报。
基本上从我个人看来，一个管理者如果想要提高自己的销售管理水平，只要能够做到以销售为导向，以服务好销售团队为核心理念，以全员支撑销售的机制设置考核体系，能够快速、有效的做好销售资源配置与调控，就是一个拥有相当好的销售管理水平的管理者！
如何管理好一个销售部门
管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。
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从几个层面来回答：
1、传统的提成的模式。
提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。但要注意设计的问题。
我们来看一个案例：
点评：
- 这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。
- 对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务、新客户的动力；
- 为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题，而是钻空子、搞关系；
- 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展；
- 同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业
所以单一的底薪+提成，必然要被时代摈弃！
2、采用高激励的薪酬激励模式（KSF）
同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下：
1）试用期业务员：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。
2）初级业务员：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注部分效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度中等
3）中级业务员：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度基本达到常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。
第三、对于核心的销售总监，可以采用合伙人的模式
1、合伙人就是名义上的股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人的，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
特别推荐李氏合伙人，即留住并激励公司的高层管理者，让他们既出钱，又出力，还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门，整个公司都可以适用）：
可以看出，这样的模式，总经理的贡献分，比出钱的权重还要高，能拿到高分红，全靠做出高的业绩，所以，这样的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激励性。
总之，销售部门的薪酬全绩效模式设计如下，构建立体的薪酬全绩效模式，打造狼性的销售团队，比什么汇报表格强多了。
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销售管理的流程
我认为销售管理的流程包含了以下几个方面：
之前去参加过一鸣心所向的线下课程讲座，针对如何快速打造销售流程、打造销售全流程管理体系、等内容也进行的学习，学习到了很多关于销售管理的干货，分享给大家学习，希望能帮助到你：
企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面:
一是销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
折叠时间管理
销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
销售过程管理分为:业务员与办事处主任要进行每日追踪(也可说是自我管理);
中层主管要掌握每周进度;
高层主管则须控制每月管理;
经营者则只要看成果即可。
折叠销售员过程管理
1)每日拜访计划
业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域;拜访的时间安排;计划拜访的项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他)，这些都应在“每日拜访计划表“上仔细填写。这张表须由主管核签。
2)每日销售报告表
一鸣心所向张老师所提出的“销售流程打造团队”，业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表“上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表“，知道业务员每天要做什么;通过“每日销售报告表“，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
3)评价推销的效率
在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
你是如何认识销售和销售管理的
工作就是拼效率、讲数字，销售或销售管理工作也不例外，前者是拼一个人的效率、讲自己的数字，后者是拼团队的效能、汇总团队的数字。那么问题来了？ 怎么能够有效管理自己或者团队的效率和数字呢？
其实完全不用担心，今天的问题肯定昨天或前天有人碰到过，并总结出了最佳方法，具体到销售业务，没有比“销售漏斗“更能够直观和客观的反馈事实真相了。
在之前的文章中有提到，当我们对整个销售通路从无到有建立起来以后，我们就可以依据销售节点划分销售漏斗的节点，做到“可量化、可执行、可考核“。
以通常的TO. B销售为例，首先是获得销售线索，通过陌call获得与客户的见面机会，进行初次拜访和后续的二访，甚至三仿直至成交，这个过程是一个完整的成交闭关，当有足够多的成交案例产生以后，销售管理者最重要的一个工作就是要努力帮80%的销售达成前20%销售的80%业绩，有了数据对标，接下来就是销售自己活着销售管理者定期对销售漏斗进行review，去发现在哪个环节存在Gap，到底是销售漏斗的线索转化量少？还是成交环节出了问题？我们能够很容易找到问题症结在哪？然后去努力提升修复它。
不做销售漏斗管理的销售，还想业绩好？那不是耍流氓嘛(当然也不排除偶然的运气，说不定馅饼就咂到你了，哈哈)
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